用户反馈：历史颠覆性创新的源泉

1971 年，现代互联网的前身——高级研究计划署网络 (ARPANET) 拥有大约 1000 名用户。@ 符号只是一个默默无闻的符号。然后，工程师雷·汤姆林森改变了一切，他创建了一个系统，使用 @ 符号来指示每条消息的接收者，从而将消息发送到 ARPANET 网络上的其他计算机。电子邮件诞生了。

数字时代最伟大的发明之一并非由一家寻求销售产品的公司创造。它是由一个有问题的用户想出来的。汤姆林森说，直到 1993 年，也就是近 25 年后，他才意识到自己的发明有多么重要。

用户也是洗碗机（一位社交名媛希望让晚宴后的清洁工作更容易）、电话（一位工程师想要从地下室实验室打电话给楼上的妻子）、塑料隐形眼镜（一位厌倦了戴厚重眼镜的眼科医生）甚至像 Airbnb 这样的现代科技公司（创始人出租了他们旧金山公寓客厅里的充气床垫来支付房租）的发明者。

用户是颠覆性创新的主要来源，但他们往往被忽视。我们最近在《产品创新管理杂志》上发表了一篇关于 60 个颠覆性创新案例的分析，从 LASIK 手术到电动工具。我们的目标是了解颠覆性创新从何而来。令我们惊讶的是，我们发现近一半的创新来自用户，而不是生产者。

用户对问题有独特的近距离观察——并且知道当前解决方案的不足之处。技术专家和现有生产者更清楚地了解潜在解决方案可能是什么样子，但他们并不像用户那样接近需求。通过将用户的“需求知识”与他们自己的“解决方案知识”相结合，公司可以释放出大量增长和竞争优势的机会。

针对 B2C 产品和服务的颠覆性想法通常来自寻求满足自身需求的个人消费者。B2B 领域的颠覆性创新可能来自寻求新工具或系统以更有效地完成工作的专业人士。例如，医生约翰·H·吉本和他的妻子玛丽开发了心脏肺机，并用它成功地进行了首次心脏手术。

我们的研究发现，提供全新功能的产品更有可能由用户开发，并且通常出现在客户需求快速变化的时期。另一方面，具有高度技术新颖性的创新更有可能由生产者产生，他们拥有必要的技术专长。这些创新往往出现在技术快速变化的时刻。

我们的研究对现有的关于颠覆性创新的思考提出了质疑。从商人克莱顿·克里斯坦森开始，一直以来的说法是，颠覆来自市场上的初创公司和其他新玩家，而大型老牌企业通常落后。用户被视为问题的一部分。当你的客户一遍又一遍地要求同样的事情时，就没有多少创新的空间。

但我们的研究表明，颠覆性创新并非只有一个模板，用户可以成为奇思妙想的来源，而不是障碍。虽然公司经常寻求用户的意见，以了解如何调整现有项目并在边缘进行创新，但我们发现他们也可以产生颠覆性的、改变游戏规则的创新。

那么，你的公司如何从用户那里挖掘出真正颠覆性的创新呢？首先，创造一种开放式创新的文化，重视来自组织外部的见解。虽然你研发部门的技术天才在如何构建新事物方面是专家，但他们并不是你应该构建什么方面的唯一权威。我们的研究表明，在客户需求快速变化的时期，尤其要寻求用户生成的颠覆。

与你的客户交谈，并创建对话和互动渠道。大多数公司定期对用户进行调查并进行焦点小组讨论。但要识别出真正颠覆性的想法，你需要超越对现有产品的反应，深入挖掘未满足的需求和痛点。客户投诉也提供了对现有解决方案不足之处的见解。人工智能工具使在线监控用户社区和分析客户反馈、评论和投诉变得更加容易。

关注社交媒体和在线用户社区，人们在那里分享创新方式来调整现有产品并列出对新功能的愿望清单。用户也会在离线状态下聚集在一起。在体育赛事中，你可能会发现运动员自己动手制作定制解决方案来满足未满足的需求。山地自行车诞生于 20 世纪 70 年代，当时骑行者将定制自行车（称为“笨重车”）拼凑在一起，以探索加州美丽的越野景观。

关注领先用户，他们走在趋势的前沿。领先用户通常是第一个看到未来将占主导地位的不断增长的消费者需求的人，他们将从新的解决方案中获益。研究表明，领先用户的想法在商业上比普通客户的想法更有价值。但是，要谨慎对待他们的意见，因为领先用户有时会重视主流客户不关心的利基功能。你也可以在你的组织内部寻找领先用户——例如，那些因为是汽车爱好者而为汽车公司工作的人。

最后，探索共同创造计划，促进与用户创新者的直接合作。例如，举办一个比赛，让客户提交新产品或功能的想法，其中一些想法可能会成为真正颠覆性的想法。或者赞助黑客马拉松，将有需求的用户与技术专家聚集在一起，共同设计解决方案。

公司一直在寻找创新优势，但他们往往错过了最强大的突破性想法来源之一——他们自己的用户。通过利用现有用户和客户的庞大资源库，你可以利用他们的创造力和专业知识来推动真正颠覆性的创新。

克里斯蒂娜·拉施是德国库恩物流大学数字经济学教授。蒂姆·施韦斯福特是德国汉堡工业大学组织设计与协作工程教授。