年薪百万挖来的大厂中层,都被我劝退了

元若是一家创业公司的创始人兼CEO,公司的部分投资人在他创业之初就劝他去挖大厂的人来做管理层。到了融资的关键阶段,投资人甚至建议他大刀阔斧招大厂中层,给公司高管“大换血”。理由是,这样好讲故事,能快速冲业绩、融资、抬高估值,冲击IPO。

他前后招来四个大厂中高层做公司的副总裁,开的待遇都是年薪百万,但最终因为这些人或是想法不能落地执行,或是不能适应创业公司的快速变化等,最后,元若亲自劝退了自己一手招来的人。

曾经,大厂中层被挖去中小公司做高管,是颇有前景的职业发展方向。在这个过程中,大厂中层的薪资、履历随着一步一步的跳槽水涨船高。中小公司在顶着光环的人才加盟后,快速扩大规模,不惜以高亏损换取高增长,快速融资,跑步冲击上市。一切看起来都很美好。

但近两年来,大厂开始收缩,负责上传下达的中层过剩,不少人被裁员,大厂之间流动的入口也几乎关闭。而原本跳往小公司这条路,几乎也被堵上了。原因是,泡沫期的创业公司需要大厂中层来装点门面做增长,而如今到了求生存的关头,习惯了模块化业务、做惯了螺丝钉的大厂中层到了创业公司只会水土不服。

多位创业者在高薪任用大厂中层后才发现,自己公司培养起来的中高层才是最适合的。

大厂中层,真的不香了吗?

01

“4个年薪百万的大厂中层,

都被我劝退了”

大厂中层来到小公司,遇到的第一大问题是想法难以落地执行。

元若回忆,他招的第一个人是硅谷某大厂的中层,“他对专业的理解非常深刻,有很多很好的想法,我欣喜地以为抓到了大牛,也觉得他会对公司融资很有帮助。”后来发现,他几乎所有的想法都飘在空中。他不擅长管理,也不解决问题,想法也没法落地执行。

“他在前公司属于专家型人才,负责找方向、提想法、洞察行业。加入公司半年以后,他的问题已经无法掩盖了,同级别的高管和他的下属们,都过来找我吐槽他在其位不谋其职,”元若说。

元若曾多次跟他沟通,提醒他先完成眼前的事情,再做长远规划,但没有效果。“他很专业,会去看更长远的东西,我非常欣赏他,但没办法,我们是创业公司,所有人都抱着解决问题的姿态做事,容不下他‘无所事事’。最后我开诚布公地跟他谈,建议他还是去大厂。”

不能解决问题的人不行,而一些能力太强的人往往不安于现状,只想把创业公司当跳板,这类人加入了也待不长久。

元若招的第二个副总裁是国内某大厂的三把手。据他描述,这个人能力不错,在公司的一年里也做出了可观的成绩,但他的作风跟公司的文化有些不符。

“他以前在的公司崇尚狼性,路子比较野,他经常在全公司的大会上说一些激进的,甚至比较‘血腥’的话,我们公司大多数人对他的言论感到不适。”元若倒没有把这个当成太大的问题,他想包容不同性格的人,只要能解决问题就可以接受。

直到他触碰公司红线,元若才知道,原来他想自己创业做公司上下游的业务,所以在做业务的同时心思一直很活络,薅公司的资源为自己创业做铺垫,“但我们跟供应商的关系很好,他有什么动作我很快就知道了。”

元若很坦诚地告诉他,“你可以告诉我只能在这儿干一段时间,我们锚定一个时间,你能帮我们解决什么问题,甚至我们也有合作空间,不必自己在私底下鼓捣。”最后这位高管也很尴尬地离开了。

即使空降来的大厂中层能够顺利融入公司,因为大小厂工作方式的差异,业务推进过程中也会面临一些困难。

问题之一就是小公司预算不足,需要花小钱办大事。某素质教育公司联合创始人谢南告诉深燃,他们公司曾从大厂招了营销方面的负责人,月薪5万元。招到人之后出现的第一大问题就是预算,她指出,大厂的人非常习惯用一定的预算来达到某个效果。“但像我们这种小企业,在营销上的预算一年只有100多万,要用很少的钱做很多事,他们操作起来就会感觉困难。我们招了两三个人都是这样,待了几个月,他们找不到有效方法,我们也看不到效果,最后都离开了。”

除了预算,还有一个问题是大厂中层的工作模式固定,很难适应变化。

元若后续又招了两个大厂中层,遇到的都是这种问题。他举例,公司有一个业务,本身是有一个比较相对规范的运营方式,因为环境变了,目标又发生了变化。来自大厂的这位Leader还是用的之前的思维制定计划并执行。“到最后我们发现,他的部门完成了他制定的KPI,但他们所有的业务基本上都对应不到公司的业务上,在别的部门包括我的眼里,全部门白忙活了一年。”

经过复盘,元若觉得,该高管习惯了在大厂时管好自己负责的一个小部分,不需要去考虑衔接,但来了小公司,所做的事跟公司的业务衔接不上,做的就是无用功。

那为什么他的问题被掩盖了很久才被发现呢?元若解释,一方面是因为来自大厂的这位中层极善于汇报,二是因为该业务的问题不容易及时表现出来,有一定的滞后性。

“不少大厂中层有一种神奇的汇报能力,他也没有撒谎,但善于粉饰自己的业务”,虽然元若也有所怀疑,但一直还是选择信任他。

直到问题发生,公司管理层开始拆解找原因,才发现大半年前就存在问题了。“我们本身的企业文化是管理层把自己部门的问题暴露出来,彼此交叉审视,这个高管常年以来养成了护短的心态,家丑绝不外扬。公司的HRBP发现了解他们部门是最难的,甚至事后发现,他们部门开会都是设计好的,HRBP听会都发现不了任何问题。”

元若认为,这就是职业经理人心态,但他需要的高层,是站在公司全局角度,能绑在一起做事情的合伙人心态。

两年前,从大厂出来开始自己创业的赵勇也有同样的感受。他想在抖音号上做出成绩,高薪招了一个来自抖音的中层,“来了一个星期,我让他给我做一套方案,他只给我交了一个目录,写了一个框架和一些方法论,比如每天要直播,不能对着念稿,这些抖音官方学院里面都有。”

赵勇当即就把他劝退了,“我需要他帮我解决增长的问题,不是提供不实用的方法论,我们要求短平快,马上出成绩,我没有时间去培养他;第二,我让他去跟同事融入,带团队,他也不愿去。”赵勇发现,他在抖音工作,并不一定懂抖音,很多人在大厂学到的技能都是一个小模块,小公司需要一个人打天下,他没有这个意识。

02

加入创业公司的大厂中层:

难的不是做事,是做人

在一些创业公司的老板看来,部分大厂中层不接地气,没能力落地执行,还跟不上变化。但在大厂中层眼里,中小公司人治大于制度,外行指导内行,又是另一番光景。

瑞奇曾经在阿里、京东等公司做零售业务的中层,他去小公司遇到的最大问题是“怎样搞定人”。他事后总结,到了一个新公司,先得学会做人。

瑞奇曾经在一家公司业务做得很好,但被劝退,原因是得罪了关键的人。“老板说,你来了以后整个业务改观很大,但你跟一些人的相处不是很好。”瑞奇说,这个人其实就是老板的相好,这种夫妻店型的团队,跟老板的人关系不好,干得再厉害也留不住。

但瑞奇刚去公司的时候并不知道这些,等他意识到的时候,两个人的矛盾已经产生了。“这个不可避免,作为裙带关系,领导的相好把持着重要岗位,但发挥不了作用,我想把这些业务做好,就只能靠专业能力去把这个事情给抢过来。结果成了事情,输了人。”

另一类人的问题,是跟公司内的人合作困难。瑞奇说,“我去了一家公司后,预算已经批下来了,但事情推进还是需要对应的负责人点头同意,一次出差中,对方暗示我请他吃饭、去唱KTV。虽然无奈,但我也能理解,很多人希望把自己的权利利用到极致。”

这带来的问题是,瑞奇觉得,一个人的精力是有限的,琢磨人多了,就没办法琢磨好业务,但小公司就是这样,人治大于制度。

再者,瑞奇所在的公司,原来公司的负责人做得不行,从外面招了他,但公司没有把原来的负责人完全从业务中剥离掉,这就导致沟通成本异常高,推进更难。“我说我的一套理论,人家说人家的一套,他虽然业务没有做起来,但管这个业务已经很长时间了,我先要处理新老交替的问题,消化原来的人。”

跟公司内部的人融合难,还有一部分是文化和风格的问题。瑞奇曾经去了另一个公司,很多互联网和电商相关的术语,公司里很多人完全没有听过。“我当时比较着急,讲得也快,大家消化不了,为此我还专门开了一门课,给大家科普电商的术语和基础常识。”

到了那个公司后的很长一段时间,他都不是做业务,而是先跟各个对接的负责人解释自己要做什么事情,需要对方怎么配合。后续他还在执行中遇到了效率问题,公司内很多人对一些工具使用非常不熟练,做零售涉及到商品管理、上万个SKU,很多人连Excel都不熟悉。

当然,最难的“人事”,还是搞定老板。

瑞奇在另一家公司做电商时,发现付账还要走线下流程,“供应商通过邮件给一个报价单,我们发邮件让需求确认,再走纸质的合同盖章确认付款,整个周期要两到三周,我提出在市面上采购一个或租用一个系统,线上完成订单,公司负责人说不用,说我们是互联网公司,可以内部做。”

然而,到现在系统还没做出来,业务又要大调整了。瑞奇很无奈,明明做的是零售业务,老板不听取零售人的意见,更愿意听老员工的想法。

他还待过一家公司,CEO有几位“参谋”,他给其中一个人推荐了一本电商方面的书,结果对方问,“这个书的作者是谁,有没有咱老板有钱,如果没有老板有钱,他说的就不对。”听完这番话,瑞奇对CEO的识人能力感到疑惑。

总结下来,瑞奇觉得,大厂中层的境遇,可以解释为“千里马常有,伯乐不常有”。

最近瑞奇被前东家辞退,HR给他的理由是有员工反馈他不配合。瑞奇感到很苦恼,“我再找工作,只敢把选人放在第一位,不敢基于事情去做选择了。下一份工作我不在乎大厂还是小公司,我会选跟我一起打过仗、建立过信任、志同道合的人共事。”

03

大厂中层不香了?

大厂中层到底能给小公司带来什么价值?双方为什么难以达成一致?

在瑞奇看来,大厂中层能带给小公司的的有三点:高效的管理方法和理念、资源、人,“理论上说,大厂中层有经验、有资源、有人,带着这些来小公司理论上说是能快速做出成绩的。”

资深互联网分析师葛甲分析,“如果有大厂做过的架构、产品或解决方案的人来小公司,对提升小公司的整体层次非常有帮助。”

以上价值发挥不出来,问题当然是双方的。先来看大厂中层身上的原因。

在大厂时,大部分中层做的是执行层面的工作,他们从高层接到KPI,拆解开来,分配到各个责任人头上,自己做好后续的追踪、反馈和向上汇报就行。大部分中层的业务能力或许过硬,但不具备去小公司独立思考、开荒、创新的能力。毕竟,大厂中层到了小公司就是高层,做的不是上传下达,而是从0到1,参与公司的战略制定,他们原本的技能很难复用。而且,一些大厂中层高估了自己的能力,低估了可能遇到的困难。

从老板的角度来看,元若认为,大厂最厉害的是有一套很成熟的管理体系和业务,但在大厂构建管理体系和业务模式的人,一类会在大厂一路晋升,另一类倾向于自己创业,大概率不会离开大厂来到小公司。“会来小公司的人,可能不具备我们需要的建构业务模式、管理体系的能力。”

另外,从大环境和行业发展阶段来看,“大厂中层适合在之前的互联网投融资环境里,他们带着光环空降到一家中小型公司,用自己的经验把这家公司的业务做起来,大开大合,大花钱大增长,把业绩做上去疯狂估值,不断帮助公司融资,然后IPO。在泡沫时代,很多人在做增长,不是在解决问题,而是用亏损让增长、规模好看。”元若认为。

他解释,招大厂中层进来,相对偏良性的结果是公司顺利上市,恶性的结果就是,没能上市,创业公司被搞死。这条路就是赌博,但现在这个时代已经过去了,求生存、赚钱、提供价值才是硬道理。

再来看中小公司身上的问题。

瑞奇认为,首先,小公司的资源和资金撑不起来大厂人想要做的事情;第二、小公司的组织、管理能力有限,组织体系承接不了大厂中层,双方没办法深度配合;第三、大厂中层跟小公司管理者之间没有达成共识,小公司耐心不够,很多事情很难短时间出效果,但小公司急于求成。

而且,大公司和小公司本身成长阶段不一样,赋予员工的使命也不一样。大厂体系成熟,有稳定的结构,没有生存危机,里面的中层和基层,有通用的基础能力,做螺丝钉就行,平移到任何一个位置都能够接上去。但小公司需要的是有专业技能的人,希望一上岗就能创造价值。从大公司来的人做事的周期远比想象的要长,所耗费的资源远远是小公司承受不起的。

“大厂中层和小公司的结合,一方没有承接的基础,一方没有足够的能力或充分的预估,就像是富家千金嫁给了暴发户,双方的知识结构不太一样,很多优势很难发挥出来。”瑞奇说。

再加上,在大公司,出了问题有的人会踢皮球、甩锅,到了小公司,自己就是责任人,没有人兜底。大厂相对来说更宽容,平庸的人在优秀的人中间浑水摸鱼。小公司一个萝卜一个坑,对成本控制非常敏感,引人瞩目的大厂人,不出成绩,问题很快就显露出来了。

元若现在已经彻底断了招大厂中层来做公司高管的念头了。他倾向于招大厂的年轻、聪明、有韧性、有能动性的基层管理者,这类人有大厂基础,但没有完全被大厂塑形,后续给予他们锻炼和提升的机会,让他们成长为公司的中高层。

谢南则开始探索更省钱的用人方案,比如不再从大厂招做营销的人,而是找代理商做投放。“不在投放上专门设岗位,每年还能省掉几十万的人力成本。”现在他们公司留下来的核心管理层全是一步一步跟着公司起来的。

“如今,各公司都开始过紧日子了,现在大厂中层择业也会越来越谨慎。”葛甲说。

如果大厂中层一定要去小公司,多位业内人士的建议是:一、先做顾问,大厂中层出谋划策,公司内部执行,双方进行一段时间的尝试磨合;二、大厂中层要有归零心态,抛开大厂光环,先破后立,从职业经理人心态转变为合伙人心态,站在公司全局的角度,承担规划者、领导者的角色;三、公司层面多一些耐心,给新来的人尽可能创造环境发挥他们的价值。

应受访者要求,文中元若、谢南、赵勇、瑞奇为化名。

来源:投中网

声明:本站原创文章文字版权归前途科技所有,转载务必注明作者和出处;本站转载文章仅仅代表原作者观点,不代表前途科技立场,图文版权归原作者所有。如有侵权,请联系我们删除。

(0)
上一篇 2022年4月11日 下午1:59
下一篇 2022年4月11日 下午1:59

相关推荐

发表评论

您的电子邮箱地址不会被公开。