投资公司每月浏览的商业计划书差不多有250到300张。现在很多创始人更倾向于使用Notion备忘录辅助展示，但实际上，投资人更期待优秀的商业计划书。
以下是一些常见困难。为何商业计划书没有达到预期效果？原因是什么？
- 创始人的业务问题没有得到真正解决；
- 创始人不了解商业计划书或者说不知道如何回答投资者的问题。
入市（Go-to-market）战略
创始人亟待回答的问题：公司收入如何逐年以三倍的速度增长？
一个好的入市战略必须表明，公司的增长动力是什么以及公司需要做什么才能持续发展。
对于许多公司来说，入市战略是整个PPT中最关键的部分。很多公司会在其增长势头较好的时候，对投资者进行自我推销，以获得融资。所以，我们实际上可以假设融资获得资金可以确保公司的持续增长。
此外，根据公司所处的阶段，入市战略制作应该从整体部分出发，而非单独介绍。一般来说，公司越接近后期阶段，该部分的战略介绍越长越详细越好。为UpKeep的B轮融资制作的演示PPT时，入市部分制作了长达七页的PPT用于阐释。
如果你正构思PPT，那么你要知道，入市战略部分是你投资者展示的首个需要详细说明公司未来打算以及如何使用资金的PPT部分。我们通常将入市商业计划书放在市场规模展示之前，商业模式展示之后。如此，在投资者了解公司如何赚钱之后，企业创始人便可以继续做更深的拓展。
我最喜欢的入市战略PPT之一是来自 Airbnb 2009年关于YC的演讲展示。请注意Airbnb在这个阶段（种子阶段），确定了三个关键的入市策略：
- “致力于节日和活动”。这个表明了它们，对愿意“尝试”其产品的观众有很好的理解。
- “与现有Airbnb平台商家的合作伙伴关系”。这一增长源至今仍在使用。
- Airbnb在Craigslist上的“双重发布功能”。当时，Airbnb 开发了一个简单的机器人，可以自动将所有新的Airbnb产品列表交叉发布到Craigslist。所有帖子都有一个链接，用户点击即可返回Airbnb网站。
以下是我在入市战略中看到的一些常见错误：
- 增长策略过于笼统。创始人只是列出了他们打算尝试的五到六个增长渠道，却没有详细说明他们在那里做什么以及他们打算如何做，与竞争对手又有何不同。
- 重复谈论普遍使用的渠道。搜索引擎优化、影响者营销、社交媒体营销如今已成为标准。此点我想声明，专注于这些渠道，实际上并非正确的入市策略。
- 对于众所周知的渠道，仍制作大量的商业计划书。大多数公司都需要社交媒体、优化的网站和直观的用户体验。但这些内容根本就不能将你和你的竞争对手区分开来。因为，所有公司都应该这样做。
一张好的入市战略PPT必须表明，公司的增长动力是什么以及公司需要做什么才能持续发展。它还应该突出公司发现的但竞争对手尚未弄清楚的策略、战略和独特的渠道。
与其将这张商业计划书作为公司增长的“想法清单”来处理，投资者更愿意看到的是：
- 一两个已经开始吸引客源的渠道。此时，公司只需要注入更多资金，就可以迅速扩大规模。
- 一两个正在探索的额外渠道，并且不久后，这个一两个渠道也会开始吸引客源。
假设你的入市战略提到了一个关键的营销/增长策略，那么下一步则是用数字和关键绩效指标将你的假设加倍。像获取成本、保留率、客户终身价值、还款时间和平均合同规模等都属于这一部分。
如果你想要通过融资推动公司未来18到24个月的增长，那么你必须向投资方展示你的能力，而你的能力则包括对以上“数字”的理解。换句话说，向投资者展示你的客户来自哪里，并让他们相信，你可以让他们的投资翻倍或三倍。
案例使用
如果没有上下文示例，通常很难让人掌握理想的产品用途。我们一起来看看 Crunchbase的C系列的商业计划书：
虽然这份商业计划书在展示产品功能方面做得很好，但至于如何使用该平台，客户们尚不清楚。它的任何一份商业计划书（至少在公共版本中）都没有提供一个更深刻直观的例子用以说明平台使用情况。
创业必杀技（又名产品市场契合）本质上取决于你如何使用这些例子，然后将它们也应用于你的客源之中。对于处于早期阶段的公司，一个好的案例研究可以证明你对公司现有情况的了解。此方法对处于早期阶段的公司具有普遍适用性。
例如，优步2008年末的“案例”，展示了他们如何确定客户每日使用频率的例子。
阐述该案例研究不仅有助于将你的产品或服务推入市场，还展现了你对相关类型公司的理解。
有两种方法可以用于这类商业计划书：
- 绘制客户画像：年龄、性别、收入、地点、工作职位、兴趣。 告诉我们他们为什么会使用你的服务。在你见到投资者之前，理想情况下，你应该已经接触过数百个这样的角色。
- 写一个理想的平台使用简短案例研究：请务必表明谁是决策者，组内谁使工具最频繁，以及使用后有何结果。
案例研究应来自真实客户，提供有关业务、产品和团队销售能力的可信度。
市场规模 (Total Addressable Market – TAM)
市场规模部分的商业计划书，创始人最易混淆，因此大家展示结果也相当不一致。
在这一部分，商业计划书应该回答一个问题：你的公司有多大？
在这一部分，大多数创始人会展示其行业规模的一些统计数据，然后，假设他们只需要1%的市场份额就可以成为一家价值 10 亿美元的公司，这实际上简化他们的结论。这种做法是错误的。
这类商业计划书不能采用自上而下的方法（X市场或行业的1%）确定初创公司的总目标市场。同时，也问题的大小的关系（例如，由于缺乏当前的解决方案而浪费了多少钱）。
因此，你可以通过将每位客户的年收入乘以可用的潜在客户总数来计算预期市场规模。
找到“可用的潜在客户总数”，说起来容易做起来难。它需要你对目标角色或目标公司规模有深入的了解。它还要求你找到多少个人或公司，从而与该配置文件相匹配，同时还愿意为你的产品付费。
了解每位客户的年收入也是一项复杂的工作。它要求你对自己的商业模式有一定的信心，但同时，对于未来的客户最终会支付给你多少有清醒的认知。
你还应该考虑竞争对手、他们的市场份额，以及实际上你可以将多少百分比的市场份额转化为你的产品。
预期结果
我第一次看到这页PPT是在 Uber 的宣传台上使用的。 以下是原PPT的内容：
这页PPT基本上列出了企业可能达到的三个预期结果。就优步而言，如今的现实情况已经超过了当时的“最佳情况”。
“预期结果”并非如我们常在商业计划书写的那样。尽管如此，它仍然可以达到符合创始人和投资者期望的有益目的。优步雄心勃勃，期望收入超过 10 亿美元，但它的现实情况超出想象。
团队
你的商业计划书内容不需要提到公司中的每个人或顾问委员会。它的内容应该包括预期成就和公司业务的潜在危害。
创始团队需要具备公司起步的全套技能。
从硬件上讲，“起步”可能是构建功能原型的能力。这意味着团队中需要包含工程师、工业设计师、熟悉大规模制造产品复杂性的人员以及可以销售产品的人员的介绍。
在一家软件公司，“离场”意味着开发产品、发布产品并获得试用客户通过。这意味着团队需要工程师、用户体验设计师以及可以销售或营销产品的人。
你可以招募人员完成任务，但这些人一般是初级员工。招聘一名有潜力的黑客专家或经验丰富的CTO作为非创始员工，几乎是不可能的。
100万美元的储蓄并不能在种子轮解决 CTO 或关键高级员工的聘用问题。 他们更愿意接受一份薪水更高的工作，至少不用冒着创业风险。那些坚信公司未来可期的关键员工必须加入公司。他们愿意接受低于市场的薪水，因为他们预见了公司的长期潜力。
商业计划书的团队部分是为了证明“启动业务”所需技能已备全。有时，你可以问问自己，是否自己构思准备的商业计划书达到了这个目的。
请记住，PPT需要实现两件事：讲述你的公司故事并说服投资者他们可以通过向你投资赚更多的钱。
本文来自投稿，不代表前途科技立场，如若转载，请注明出处：https://accesspath.com/tech/5697043/
