别再谈战略和执行了，它们正在合二为一

为什么你的团队没有“大局观”？

“为什么只有我一个人在思考公司的未来？”

这几乎是所有创始人和高管的“天问”。他们感觉自己像孤胆英雄，在万米高空规划航线，而团队成员则像精密的零件，只在自己的工位上埋头执行，对航向漠不关心。这种“战略”与“执行”的二元对立，似乎是现代企业管理的铁律。

但如果这个模型本身已经过时了呢？如果要求一线员工拥有“大局观”不再是奢望，而是一种必需呢？现实是，曾经清晰的战略与执行的边界，正在迅速消融。

三股力量，冲垮了传统分工的高墙

将战略思考视为少数高层的专利，是工业时代线性、可预测环境的产物。如今，至少有三股强大的力量正在瓦解这种传统分工。

1. 市场速度：当“年”的战略赶不上“周”的变化

传统的战略制定周期以年为单位，在高管们的闭门会议和豪华酒店的 offsite 中诞生。但这套慢节奏的打法，在中国市场的“闪电战”面前显得力不从心。从社区团购的“百团大战”，到大模型领域的技术竞赛，市场的窗口期越来越短。当决策链路过长，高层制定的宏大战略很可能在下达到一线时，已经错失了最佳战机。

2. 信息平权：当每个人都能看到“驾驶舱”

过去，信息是权力的核心。只有高层才能接触到完整的业务数据、财务报表和市场报告。而现在，以飞书、钉钉为代表的协同工具，以及各种BI数据看板，正在将信息“民主化”。一个普通的运营人员，也能实时看到产品的日活、转化率和用户反馈。当信息壁垒被打破，每个人都有了做出更明智、更具战略性判断的可能。

3. AI自动化：当机器接管“执行”

AI正在越来越多地接管重复性、流程化的“执行”工作——撰写基础代码、处理客服工单、生成营销文案。这带来一个直接后果：人类员工被从繁琐的事务中解放出来，不得不去处理更复杂、更需要创造力和判断力的工作。换句话说，AI正在倒逼组织里的每一个人，将工作重心从“怎么做”（How）转向“做什么”（What）和“为什么做”（Why）。

AI and human collaboration

新范式：“战略性执行”的崛起

当边界消失，一种新的工作范式应运而生，可以称之为“战略性执行”（Strategic Execution）。它指的不是让所有人都去制定公司五十年愿景，而是指在日常工作中，每个决策都内嵌了战略考量。

这是一种“微观战略”的思维：

一位前端工程师在选择技术框架时，不仅考虑实现效率，还考虑它对公司未来全球化业务的扩展性。
一位产品经理在设计一个新功能时，不仅思考用户体验，还判断它能否有效阻击竞争对手的某个核心优势。
一位B站的运营实习生，敏锐地捕捉到某个小众垂类的爆火趋势，并迅速提报为下一个营销活动的切入点。

在“战略性执行”的模式下，战略不再是静态的蓝图，而是动态、涌现的。它由无数个分布在组织各处的、充满上下文的微观决策共同构成。

字节跳动的启示：用“上下文”取代“控制”

要实现“战略性执行”，单靠口号宣讲是无效的，它需要组织机制的彻底变革。字节跳动是这方面的一个典型样本。

其内部广为流传的理念是“Context, not Control”（提供上下文，而非控制）。公司通过飞书文档、高度透明的OKR系统，将目标、项目背景、数据、讨论过程等信息（Context）最大程度地开放给所有员工。其目的，就是为了让员工在充分理解“上下文”后，自己做出最优决策，而不是被动等待上级的指令（Control）。

这种模式下，管理者的角色也发生了根本转变。他们不再是发号施令的“监工”，而是传递信息、澄清目标、提供支持的“赋能者”或“上下文提供者”。