蚂蚁集团重组支付宝业务：三部门合并押注AI智能体

蚂蚁集团近期完成了一轮关键的组织架构与人事调整：原支付宝事业群、数字支付事业群以及芝麻信用事业部正式合并，统称新的支付宝事业群，由蚂蚁集团首席人才官（CPO）吴敏芝出任总裁并兼任现职。

距离上一次两大事业群拆分还不足两年，短时间内分拆后再度合并，显示出蚂蚁在AI时代的战略纠偏。官方明确表示，此次重组的核心诉求是“加速布局AI智能体（Agent）商业”，聚拢底层技术、前端产品与商家生态能力。

打破部门壁垒，解决智能体落地缓慢

2024年底，蚂蚁集团曾确立“双飞轮”战略，将业务解耦：支付宝事业群专注C端用户流量、生活与商家生态（用户飞轮）；数字支付事业群则负责底层支付设施、AI支付与硬件交互（支付飞轮）。这套方案沿袭了移动互联网时代的逻辑，即App做入口、支付做后台。

然而，当业务转向AI智能体商业化时，解耦架构遭遇了现实阻力。基于AI智能体的交易流程不再是单纯的“打开App点击付款”，而是复杂的自动化长链条。以智能助理“阿宝”处理服务为例：

用户发出自然语言指令后，需先由智能助手理解需求并检索商户，再调用底层AI支付发起扣款，同时由信用体系完成授权核验与风控履约。在拆分架构下，这一链路跨越三个独立业务单元，导致跨部门协调成本极高、排期漫长，严重阻碍产品迭代。

在9月初的外滩大会上，蚂蚁集团CEO韩歆毅坦承，公司智能体商业落地速度低于预期，信任安全与供需闭环是当前最紧迫的瓶颈。三部门合一，正是为了消除各自立山头的协作内耗。

强化商家生态，管理层人事权与业务权统一

出任新业务掌门人的吴敏芝拥有超过20年的阿里与蚂蚁管理经验。她曾长期执掌阿里B2B及国际贸易事业群，对B端商家运营与商业组织搭建经验丰富，近年来还在蚂蚁主导了职级体系改革。

这一任命切中了智能体落地的核心软肋：相较于大模型性能本身，当前更紧迫的挑战在于外部商户生态的吸纳。目前支付宝虽已将数万项服务适配AI，但要形成规模效应，仍需海量中小商家接入其AI开放平台，将传统业务封装为标准智能体服务。

由兼任CPO的高管统领业务，不仅便于在组织机制与绩效考核上向智能体商业全面倾斜，也确保了架构合并能够落到实处，减少跨团队摩擦。

核心定位转换：从流量超级入口到交易基础设施

AI智能体的介入在用户与服务间增加了一层代理机制，支付宝的核心课题也从“如何引导用户付款”演变为“如何让用户安心授权AI付款”。

当AI助手跨平台代理购物时，交易不仅涉及多方平台选择，更考验身份授权、风控机制与违约责任归属。在这一新生态中，蚂蚁的技术壁垒更偏向多年沉淀的信用校验、风控算法与履约保障，而非通用基座模型。

更深远的变化在于，一旦支付与信用能力全面开放给外部AI助手，手机系统、搜索引擎甚至第三方智能硬件都可以充当交互界面。用户无需打开App即可完成交易，这可能动摇支付宝过去依托超级App形成的流量垄断，迫使其向底层的商业交易与信任基础设施转型。